“養樂多媽媽”模式在中國的收入貢獻占比僅10%，而在海外市場平均占比為50% 左右，原因是中國消費者對上門推銷較為抗拒，同時中國發達的外賣產業也起到了一定的替代作用。
一家公司，只研發一種酸奶品牌，不但在風起云涌的商業社會屹立不倒，還馬上就要做成百年企業了？這就是：今天你養樂多了沒？
從進入中國開始，養樂多至今已經暢銷了 55 年。一個產品，幾十年不升級包裝，不僅沒衰落，還越活越滋潤，得到「一個紅瓶闖天下」的美稱。它究竟是怎么做到的？
養樂多（Yakult）是日本知名的活性乳酸菌飲料品牌。品牌于1935 年由代田博士創立，至今已經走過了88 個年頭。現如今，養樂多工廠遍布世界30 多個國家和地區。
據養樂多公司2018 年財報顯示，營業收入高達378.1 億日元，較上一財年的339.3 億日元增長了11.4%。目前，養樂多全球日均銷售4 000 萬余瓶，其中日本本土日均銷售為954.3 萬瓶。養樂多近幾年的主要財務指標如下圖所示。
01、品牌發展路徑
一、創立之初的三大核心理念
養樂多創始人代田博士在創立養樂多之初便提出了三個想法，后來這三個想法成為公司經營的三大核心理念。
第一個理念是產品的“疾病預防性”功能：公司強調健康的腸道會使得人們獲得更長的壽命，而具備腸胃調整功能的養樂多無疑是一種既美味又健康的好產品。
第二個理念是“任何人都能買得起的價格”，公司把這一定價策略稱為Shirota-ism，并且把合理定價視作公司的銷售之本。
此外，養樂多希望可以通過在當地建廠來迅速向目標客戶提供優質的產品，這種策略是源于代田博士強調的“誠意”哲學和“人與人之間的和諧”。
可見，成立之初的養樂多就已經明白要向消費者灌輸預防醫學的理念，抓住了產品專業化功能并細化了有益于腸胃的功能去吸引消費者。同時，養樂多本地化運作，以及整體充滿誠意與和諧的公司文化能打動更多的日本本土消費者。
二、穩扎穩打30 年
養樂多是一家非常典型的日本企業：行事低調，產品品質優秀，并深耕日本。自問世以來，養樂多對日本本土表現出相當高的重視。
養樂多于1940 年在日本各地設立了“代田保護菌普及會”。該協會自建立以來始終教育消費者，從根本上讓消費者對產品產生認同。這在當時無疑是一種非常超前的想法，這一行為使得養樂多在日本迅速積累起忠實的客戶群。
隨后，養樂多意識到在教育消費者的同時，自身產品的技術研發才是真正的核心壁壘。因此，公司于20 世紀50 年代建立了養樂多京都研究所，開始深入研究適合人類的腸道菌種。經過幾十年的發展，養樂多建立了無法被他人撼動的菌種培養體系。
從1935—1964 年，養樂多沒有走出國門一步，其中固然有第二次世界大戰的負面影響，不過公司依然堅持深耕本土的初心。
三、穩步擴張海外
1962 年，日本關東養樂多株式會社與中國臺灣合作籌劃國際酵母乳業股份有限公司，于中國臺灣市場首次開始售賣養樂多產品。中國臺灣是養樂多第一個對外，也是第一個對亞洲發展的地區。
1964 年，第一家日本以外的分公司，臺灣養樂多股份有限公司正式在中國臺灣成立，公司只生產及銷售100 毫升的玻璃瓶裝養樂多。1968 年，位于南美洲的巴西開始銷售養樂多，并改用全新塑膠瓶裝生產。1969年，養樂多在中國香港成立第三家海外分公司——香港益力多乳品有限公司。
隨后在亞洲多個國家和地區相繼販售養樂多，如韓國（1971 年）、泰國（1971 年）、菲律賓（1978 年）、新加坡及文萊（1978 年）、印度尼西亞（1980 年）、馬來西亞（2004 年）以及中國的廣州（2001 年）、上海（2004 年）、北京（2006 年），然后是中國更廣泛的城市地區，以及印度（2005 年）及越南（2006 年）。
值得注意的是，從1962 年開始整整44 年，養樂多沒有真正走出亞洲，除巴西市場以外，公司一步一個腳印地慢慢在亞洲打開局面。目前在亞洲，養樂多日銷約2 600 萬瓶，除日本外，印度尼西亞日銷約580 萬瓶，中國（包括臺灣、香港）日銷約750 萬瓶。
起初的養樂多采取玻璃瓶包裝。直到20 世紀70 年代起，為了保證產品的衛生安全以及配合現代化的生產流程，開始使用并生產我們熟悉的聚苯乙烯塑料瓶裝的養樂多產品并沿用至今。
四、養樂多的最后一千米解決方案：“養樂多媽媽”模式
“養樂多媽媽”模式是養樂多在日本首創的家庭配送服務模式。這些社區銷售員都是和藹可親的家庭主婦，配送范圍是以她們住址為圓心的一千米圓圈。這類人士身兼物流人員和社區業務兩種特色。她們全部的職責有定時送貨上門、介紹產品功能、進行消費者教育并維持消費者關系。
在日本本土，“養樂多媽媽”成為養樂多銷售體系中除了商超等傳統渠道以外的核心渠道。以日本為例，2018 財年“養樂多媽媽”的銷售收入占據日本地區總銷售收入的51.4%，而商超渠道的占比則是48.6%。
為了保證每一位“養樂多媽媽”的收入，公司規定同一區域內只能擁有一名“養樂多媽媽”。每個月除了保底的薪資外，養樂多還將50% 左右的利潤獎勵給“養樂多媽媽”。
在海外市場，也有“養樂多媽媽”這種社區獨有渠道。目前在墨西哥、印度尼西亞等地，養樂多的社區銷售也達到了45% 左右的總銷售收入占比。據公司內部調研反饋，東南亞地區“養樂多媽媽”的收入與白領相當，甚至一些優秀的“養樂多媽媽”的收入會高于正常白領。
在保證社區銷售員收入的情況下，這些中年婦女也會對公司相當忠誠，提供她們所能提供的最好服務，盡其所能地傳達給消費者養樂多的好處，幫助公司提高營銷收益。在送貨方面，這些社區銷售人員都會風雨無阻地定時送貨上門，對公司的忠誠度以及對這份工作的熱愛可謂是相當之高。
這種基于地理位置并且以人為連接點的配送方式極具前瞻性，令人想到如今在中國非常火熱的社區生鮮團購。
首先，雙方都是基于地理位置的服務，無論是社區團購的“團長”還是“養樂多媽媽”，都可以做到覆蓋一千米范圍的配送。其次，兩者都與消費者擁有高緊密度的連接：通過多種社交方式留住消費者，提升黏性。
然而，相比競爭白熱化的社區團購，養樂多已經擁有消費者的高忠誠度，產品認同度非常之高。在此基礎上，再通過“養樂多媽媽”社區化模式，牢牢鎖住自己的消費者。
來自社會基層的“養樂多媽媽”與專業的社區團購團長相比，更熟悉與消費者的交流方式，特別是養樂多產品不同于更為廣義的生鮮，對于健康理念的推廣是產品營銷的核心。
媽媽們的言傳身教可以讓其他消費者更為信任，產生更多認同感。從公司的數據來看，一個普通人每天只能完成70 瓶任務，但和藹可親的“養樂多媽媽”卻能挖掘150 多家訂戶。
五、養樂多真正的成功法寶：把單一產品做到極致
創始以來的80 多年，養樂多堅持在海外主推同一種產品：即100 毫升裝的經典養樂多飲料。在本土，養樂多推出過其他口味的飲料、冰激凌、薯片，甚至護手霜。
但是在全球消費者心目中，養樂多的唯一代表產品就是100 毫升裝的經典產品。這些產品會根據不同地區消費者的傾向做一定調整，如糖分、配方等，不過100 毫升的包裝及產品樣式已經深深地進入了全球消費者的內心。
從產品定位來說，養樂多對自己的100 毫升瓶裝飲料定位相當清晰：有益于腸胃健康的益生菌飲料，消費者不僅可以得到口味上的滿足，還有益于身體健康，可謂是一舉兩得。在單品營銷方面，由于養樂多只銷售單品類產品，對于商家來說無疑減少了擺貨壓力。
同時，養樂多極具品牌特征的紅色包裝瓶能讓產品顯得極為突出。相比其他乳酸菌類產品，養樂多也有非常獨特的口味。可以說從產品端，養樂多成功地將自身產品與競品區分開。消費者可以一眼認出養樂多的產品。
2002 年，養樂多在中國臺灣和中國香港扎根50 年后轉戰中國大陸。當時并不算一個較好的時機，因為那時中國乳業普遍奉行的主旨就是多渠道發力以及海量產品線搶占市場的策略，例如：伊利的產品擁有常溫液態奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料等100 多種品類，數千種規格；蒙牛和光明同樣如此。
養樂多進入市場后，全力單推100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料。2002 年在廣州開啟銷售后，養樂多在上海及北京也設立了銷售點，隨后迅速把版圖擴張到沿海地區。
進入中國10 年后，養樂多開始攻占內陸區域，包括武漢、西安和長沙等內陸大城市。截至2018年12 月，養樂多在中國每天通過送貨上門和零售商超渠道可以賣出740 多萬瓶養樂多，10 年復合平均增長率高達24.9%。
在日本本土，養樂多沒有雪印強大的技術能力；在韓國，養樂多也沒有南陽乳業強大的產品組合能力；在中國臺灣，養樂多投入的資本也沒有味全雄厚；在中國大陸，伊利及蒙牛在乳酸菌領域也早已起步。
盡管養樂多是一家擁有多年歷史的老品牌，甚至可以說是乳酸菌品類的先行者，但是在進入其他地區時，也只能從零開始。在這樣不利的擴張條件下，養樂多還是成功了，各地區的銷售都有相當可觀的增長。這種成功與其80 多年來始終堅定秉持企業文化并復制單品策略密不可分。
六、乳酸菌行業分析
乳酸菌類產品分類相當多，分化相當細，例如酸奶、益生菌類飲品以及養樂多所屬的活性菌類產品。據研究顯示，2018 年日本乳酸菌類飲品在整個飲品市場只有2% 的市場份額（見圖9-29）。
該類產品相較其他飲品來說比較特殊。該品類產品銷售的賣點是功效，例如治療感冒、調節體重、預防疾病等。
在銷售方面，該品類產品往往通過主動銷售或依附常用食品銷售來進行市場教育，不像碳酸飲料、咖啡、礦泉水等其他品類的飲品，消費者會主動去購買，不需要過多的市場教育。在飲品市場占比低可以說是乳酸菌品類的品類特征。
近年來，據研究顯示，由于全球人口的快速增長以及人們對健康的重視度提高，整個乳酸菌類飲品的復合增長率預計為8%。2030 年左右，行業可預見的全球消費者市場人口為15 億人，相比2000年的5 000 萬消費人口，可謂是爆發式增長。
在目前情況下，養樂多可以做到在日本日銷約950 萬瓶的成績是非常優秀的。目前，日本乳酸菌類產品日銷約為3 750 萬瓶，也就是說賣出的每4 瓶乳酸菌類飲品中就有1 瓶養樂多，足以顯示養樂多在日本飲品類行業的地位。
02、財務分析
2018 財年養樂多收入37.81 億美元，較上一年提升6.1%（見圖9-30）。日本本土與亞洲其他區域的增長是驅動公司收入增長的主要動力。
相比2017 財年，日本本土的收入提升了3.2%，亞洲以及大洋洲地區收入提升了5.2%。養樂多在除日本、印度尼西亞外的市場，主要營銷手段是店內銷售。
由于各個地區對社區團購的法律政策不同，在日本風靡的“養樂多媽媽”模式不一定適用于其他地區。不過由于養樂多杰出的產品設計以及企業理念，目前銷售收入有著逐步上漲的良好趨勢。
從收入分布來看，日本及亞洲市場占據完全主導地位，是養樂多全球最大的市場，目前日本市場53% 的銷售占比（見圖9-31）體現了公司“貫徹本土”的核心思想。
據公司年報顯示，未來養樂多在日本本土的側重不會降低，而且將在日本本土研發更多新產品。同時，亞洲其他地區由于離日本較近，消費者習慣相近，也是主要營業區域。目前，中國、印度尼西亞等市場均有4.5% 左右的營收增幅。
03、競爭對手分析
研發費用降低并非因為養樂多停止研發新產品，而是近年來公司決定停止一些邊緣課題的研究，并轉向生命科學的課題研究，以更好地為消費者的身體健康做出貢獻。
相比之下，產品線更多的中國臺灣飲品巨頭味全的表現就不是很盡如人意。味全的毛利率逐年下降，市場份額被搶占的跡象十分明顯，2014—2016 財年連續3 年產生虧損，直到2017 財年才有所扭轉。
養樂多的銷售費用始終較為穩定，得益于“養樂多媽媽”體系以及單一產品的策略。在薪酬方面的支出則比較高，遍布全球的近10 萬名員工為養樂多帶來大量收入的同時，也產生了海量的薪資支出。
據2019 年財報顯示，目前工資和津貼常年占營業收入的10% 左右。相比之下，味全的費用支出占比就低了很多，但是考慮到其連年經營不利的情況，縮減支出在情理之中。
在EBITDA 利潤率方面，持續增長的收入與凈利潤是兩家公司EBITDA 利潤率得以持續提升的保證。
在全世界擁有大量工廠的養樂多的資產模式較重，相比味全，資產收益率能夠保持正數已經不易。在凈資產收益率方面，養樂多也始終保持穩中有升。
在存貨周轉方面，養樂多的表現十分穩定，近10 年來持續下降，相比之下，味全在存貨管理方面就比較糟糕。
再看應付賬款天數，長期與上下游的穩定關系使得養樂多的應付賬款天數一如既往的穩定。而在中國臺灣，一家獨大的味全顯然也可以拿到更為短程的賬期。
04、股價與估值
養樂多的股價在2017 年達到近幾年的低谷，主要受到一些產品究竟健康與否的質疑，以及含糖量是否超標的新聞的影響。
2018 年，養樂多及時調整策略，持續推出含糖量更低的產品以及加大對人體健康研究的投入，使得公司的股價迅速回暖 。
二級市場對于養樂多這類堅持單一品類且擁有優質研發能力的傳統企業十分看好，市盈率始終維持在一個不錯的水平，2018 年年末的市盈率為31.82 倍。市銷率也保持穩中有升，從2008 年的0.97 倍達到如今的3.07 倍。
相比養樂多，味全的市盈率近年來跌至7 倍左右，市銷率一直保持在0.5 ～ 0.7 倍。二級市場非常不看好味全近年來的經營情況以及財務指數。
05、漁小結與啟示
養樂多長期的增長驅動因素如下。
第一，產品端：品類開創者，單品打天下，規模效應強。功能性定位，生命周期長，已成為品類代名詞，享受高溢價。
第二，渠道端：海外市場以零售渠道和“養樂多媽媽”渠道為主，剔除中間商賺差價，提升利潤水平。海外市場空間大，滲透率提升結合系統性提價，雙輪驅動帶動集團整體收入增長。
第三，創新的“養樂多媽媽”模式：“養樂多媽媽”相當于外賣和直銷的結合，負責送貨上門、介紹產品功能、完成消費者教育，以及維護客情關系，相當于S2B2C 模式中的小B，是集團重要的銷售渠道。
但“養樂多媽媽”模式在中國的收入貢獻占比僅10%，而在海外市場平均占比為50% 左右，原因是中國消費者對上門推銷較為抗拒，同時中國發達的外賣產業也起到了一定的替代作用。